(مانفريد كليْمِك / باستخدام مصدر من drinksbusiness.com / صورة متحركة: runwayml)
عالم النبيذ يحب التفسيرات البسيطة. وهو في ذلك لا يختلف عن كثير من قطاعات الأعمال الأخرى. لسنوات طويلة، كان البيع المباشر أحد هذه التفسيرات والحلول البسيطة. كان يُقال إن عددًا كبيرًا جدًا من منتجي النبيذ يبيعون بأنفسهم. وإن قطاع التجارة سيُستنزف، والسوق سيتضرر. رواية متماسكة، وفوق ذلك مريحة. لكن هذه الرواية أفرزت أيضًا نقاط بيع موجهة إلى المستهلك مثل Wein&Co في النمسا.
لكن هذه الرواية تواجه الآن مشكلة. ويصف الكاتب الأمريكي ألفونسو تشيفولا هذه المشكلة بدقة، من وجهة نظر أمريكية، حيث يشهد قطاع تجارة النبيذ تحولًا هائلًا بالفعل. فالمشكلة لا تقع خارج النظام، بل في داخله: في التوزيع نفسه. وفي الطريقة التي يُباع بها النبيذ اليوم، أو بالأحرى الطريقة التي لم يعد يُباع بها.
نظام ينهار
المصطلح الأساسي هو الدفع مقابل الأداء. لكن ما يبدو غير ضار يعبّر عن قطيعة عميقة مع المنطق السابق لتجارة النبيذ. في السابق، كان التاجر وسيطًا. أما اليوم، فهو منفّذ للأهداف المحددة. ووفقًا لتشيفولا، كان كل نبيذ مربحًا في نظام العمولات التقليدي. حتى بارولو الصغير الذي لا يملك ميزانية تسويقية. وحتى إتنا روسو المستقل في طابعه، الذي يحتاج إلى قصة (ويمتلك قصة فعلًا). فمن يستطيع بيعه كان يكسب منه. ولذلك كان يشرح ويقنع، ثم يبيع.
مع «الدفع مقابل الأداء»، تغير الوضع. فأصبح يُباع قبل كل شيء ما وُضعت له أهداف. وهذه الأهداف تنشأ حيث يوجد المال. إذ يشتري المنتجون الكبار حضورهم وظهورهم في السوق. أما المنتجون الصغار فلا يستطيعون ذلك. ويصف تشيفولا النتيجة قائلًا: «أصبح النبيذ الذي لا يملك ميزانية غير مرئي في الولايات المتحدة، ليس لأن أحدًا لم يكن يريده، بل لأن بيعه كان غير عقلاني اقتصاديًا».
يبدو أن هذا التطور قد تقدم كثيرًا في الولايات المتحدة.
وهم التنوع
من الخارج، لا يزال السوق يبدو سليمًا. فالرفوف ممتلئة، وقوائم النبيذ مكتوبة، والأنظمة تعمل. لكن شيئًا ما تغير تحت السطح. فالتشكيلة تتقلص، ليس من حيث الاتساع، بل من حيث العمق. لا يزال التنوع موجودًا، لكنه لم يعد يُباع بنشاط. إنه حاضر، لكنه لم يعد مؤثرًا. لم يعد التاجر يبيع ما يعرفه أو ما يجده مثيرًا للاهتمام، بل ما يتلقى مالًا مقابله. ويبدو أن الدفع مقابل الأداء لا يستطيع فرض نفسه في سوق المنتجات الفاخرة وحده، حيث يتعين على التجار اجتياز فترات طويلة لبناء الثقة.
فقدان المعرفة
لا يقتصر التغيير على المنتجات، بل يشمل الأشخاص أيضًا. فمن يدخل مجال التوزيع اليوم يكسب في كثير من الأسواق مالًا لا يكفي للعيش منه. والمكافآت غير مؤكدة، وغالبًا ما تعتمد على قرارات الإدارة. ويتجه كثير من الكفاءات الشابة جيدة التدريب إلى قطاعات أخرى. ويصف تشيفولا بوضوح ما يفقده القطاع: «ما فُقد في الولايات المتحدة لم يكن مجرد موظفين، بل كان معرفة».
إنها بالضبط تلك الكفاءات التي حملت تجارة النبيذ لعقود: القدرة على شرح المنشأ، وتسويق أنواع النبيذ التي تبدو صعبة، وبناء الثقة. ولا يمكن استبدال هذه المهارات بأهداف محددة.
كبير جدًا، ضيق جدًا، وهامش المناورة قليل جدًا
في الوقت نفسه، يواصل الموزعون الكبار نموهم، على الأقل من الناحية الشكلية. لكن قدرتهم الفعلية على تمثيل التنوع تتقلص. فكلما كبرت المحفظة، ازداد تأثير التشويه الذي يسببه النظام. ويصبح ترتيب الأولويات أمرًا لا مفر منه. وفي ظل الظروف الحالية، لا تحدد الجودة هذا الترتيب، بل الميزانية. والنتيجة سوق يبدو مستقرًا من الخارج، لكنه أصبح أضيق من الداخل.
المذنب الخطأ
لفترة طويلة، اعتُبر البيع المباشر سبب هذا التطور. لكن الأرقام الحالية تُظهر أن هذا المسار يعاني أيضًا من ضعف حاد في الولايات المتحدة. فكلا النظامين يتعرضان للضغط في الوقت نفسه. والسبب الحقيقي أعمق من ذلك. فلم يتغير السوق بسبب كثرة المبيعات المباشرة، بل بسبب نظام يقلل من القيمة الاقتصادية للتنوع.
ما الذي يبقى
العواقب محسوسة. اكتشافات أقل. وتجانس أكبر. وشعور متزايد بأن أشياء كثيرة تتكرر. ليس بسبب نقص النبيذ الجيد، بل لأن هذا النبيذ يجد طريقه إلى العميل بوتيرة أقل فأقل.
وهكذا يضيع، قطعة بعد أخرى، ما جعل تجارة النبيذ وشراءه ممتعين على مدى نحو 30 عامًا: التنوع، والفضول، والاكتشاف. ولا يقف في مواجهة ذلك إلا تاجر النبيذ الصغير والمستقل. لكنه لا يملك اقتصاديًا الإمكانات اللازمة لمواجهة هذا الاتجاه بالتسويق. فكيف يمكن الخروج من هذه الحلقة المفرغة؟ ربما لا يساعد في ذلك إلا اتحاد لتجار النبيذ المستقلين.
لكن من غير المرجح، للأسف، أن ينشأ مثل هذا الاتحاد، ولا سيما في ألمانيا، حيث يُنظر إلى النزعة الفردية باعتبارها استقلالية.