(Manfred Klimek / avec l’utilisation d’une source de drinksbusiness.com / image animée : runwayml)
Le monde du vin aime les explications simples. En cela, il ne diffère pas de nombreux autres secteurs d’activité. Pendant des années, la vente directe a été l’une de ces explications et solutions simples. Trop de vignerons vendent eux-mêmes, disait-on. Le commerce serait vidé de sa substance, le marché détérioré. Un récit bien ficelé — et surtout commode. C’est pourtant dans le cadre de ce récit que sont également apparus des points de vente aussi orientés vers la consommation que Wein&Co en Autriche.
Mais ce récit rencontre désormais un problème. Et l’auteur américain Alfonso Cevola décrit ce problème avec précision — du point de vue des États-Unis, où le commerce du vin connaît déjà une transformation massive. Le problème ne se situe pas à l’extérieur du système, mais en son sein : dans la distribution elle-même. Dans la manière dont le vin est vendu aujourd’hui — ou plutôt dont il n’est plus vendu.
Un système bascule
Le terme clé est Pay for Performance. Ce qui semble inoffensif marque pourtant une rupture profonde avec la logique qui prévalait jusqu’ici dans le commerce du vin. Autrefois, le caviste était un intermédiaire. Aujourd’hui, il est chargé d’atteindre des objectifs. Dans le système classique de commission, explique Cevola, chaque vin était rentable. Même le petit Barolo sans budget marketing. Même l’Etna Rosso singulier, qui a besoin d’une histoire (et en a une). Celui qui parvenait à le vendre en tirait un revenu. Alors on expliquait, on convainquait — et on vendait.
Avec le « Pay for Performance », la situation a changé. Aujourd’hui, on vend surtout ce pour quoi des objectifs ont été définis. Et ces objectifs sont fixés là où se trouve l’argent. Les grands producteurs achètent leur visibilité. Les petits producteurs ne le peuvent pas. Cevola décrit ainsi la conséquence : « Aux États-Unis, un vin sans budget est devenu invisible — non pas parce que personne n’en voulait, mais parce qu’il était économiquement irrationnel de le vendre. »
Aux États-Unis, cette évolution semble désormais très avancée.
L’illusion de la diversité
Vu de l’extérieur, le marché semble toujours intact. Les rayons sont remplis, les cartes des vins sont rédigées, les systèmes fonctionnent. Mais sous la surface, quelque chose a changé. L’assortiment se réduit — non pas en largeur, mais en profondeur. La diversité existe toujours, mais elle n’est plus activement vendue. Elle est présente, mais n’a plus d’effet. Le caviste ne vend plus ce qu’il connaît ou trouve intéressant, mais ce pour quoi il est rémunéré. Sur le seul marché haut de gamme, où les cavistes doivent instaurer une relation de confiance sur le long terme, le Pay for Performance semble ne pas pouvoir s’imposer.
La perte du savoir
Le changement ne concerne pas seulement les produits, mais aussi les personnes. Aujourd’hui, dans de nombreux marchés, ceux qui débutent dans la distribution gagnent trop peu pour en vivre. Les primes sont incertaines et dépendent souvent de décisions managériales. De nombreux jeunes professionnels bien formés se tournent vers d’autres secteurs. Ce que le secteur perd, Cevola le décrit clairement : « Ce qui a été perdu aux États-Unis, ce n’est pas seulement du personnel. C’est du savoir. »
Ce sont précisément ces compétences qui ont porté le commerce du vin pendant des décennies : la capacité à expliquer une origine, à placer des vins qui semblent difficiles, à instaurer la confiance. Ces compétences ne peuvent pas être remplacées par des objectifs.
Trop grand, trop étroit, trop peu de marge de manœuvre
Parallèlement, les grands distributeurs continuent de croître — du moins formellement. En réalité, leur capacité à représenter la diversité diminue. Plus le portefeuille est vaste, plus la distorsion engendrée par le système est forte. La priorisation devient inévitable. Et dans les conditions actuelles, elle n’est pas déterminée par la qualité, mais par le budget. Le résultat est un marché qui semble stable extérieurement, mais qui se resserre intérieurement.
Le mauvais coupable
Pendant longtemps, la vente directe a été considérée comme la cause de cette évolution. Mais les chiffres récents montrent que ce canal aussi s’essouffle dramatiquement aux États-Unis. Les deux systèmes sont soumis à une pression simultanée. La véritable cause est plus profonde. Le marché n’a pas été transformé par un excès de ventes directes. Mais par un système qui dévalorise économiquement la diversité.
Ce qu’il reste
Les conséquences sont perceptibles. Moins de découvertes. Davantage d’uniformité. Le sentiment croissant que beaucoup de choses se répètent. Non pas parce que les bons vins manquent. Mais parce qu’ils trouvent de moins en moins souvent le chemin jusqu’au client.
Et c’est ainsi que disparaît peu à peu ce qui a rendu le commerce du vin et l’achat de vin intéressants pendant près de 30 ans : la diversité, la curiosité, la découverte. Face à cela, il ne reste plus que le petit caviste indépendant. Mais, économiquement, il n’a pas le potentiel nécessaire pour contrebalancer cette évolution par le marketing. Sortir de ce cercle vicieux ? Il faudrait peut-être tout simplement une association de cavistes indépendants.
Mais qu’une telle association voie le jour est malheureusement peu probable, surtout en Allemagne, où l’on considère l’esprit individualiste comme une forme d’individualité.